Gérard Bélanger

Professeur titulaire, Département d’Économique, Université Laval

QUEL MODÈLE PEUT SOLUTIONNER LE PROBLÈME D’AGENCE DES UNIVERSITÉS ?

11 mars 2013

La gouvernance et le financement du réseau universitaire impliquent essentiellement un problème d’agence entre le principal, le gouvernement qui finance avec une information incomplète, et les agents, les universités. Julian Le Grand (2007), conseiller de l’ancien premier ministre anglais Tony Blair, réfère à quatre modèles pour améliorer la fourniture des services publics. Ce sont la confiance, l’autorité, la voix et la concurrence. Il s’agit ici de résumer quelques caractéristiques de chaque modèle, avantages et inconvénients, en les appliquant au réseau universitaire.

La confiance

Même si elles reçoivent une grande partie de leurs revenus de l’État, les institutions universitaires publiques nord-américaines jouissent d’une très grande liberté de décision. Le gouvernement continue une relation de confiance envers les producteurs malgré le niveau de sa subvention, qui se situe présentement au Québec à trois milliards de dollars pour le fonctionnement et le service de la dette. Différents facteurs expliquent l’autonomie universitaire comme l’origine religieuse de l’institution et la présence de personnes hautement qualifiées désirant conserver une autonomie dans leurs décisions, plutôt que d’être soumises à des directives de superviseurs.

Cette autonomie a facilité une évolution des universités. L’explosion des connaissances et la recherche de la renommée dans leurs disciplines pour les professeurs et du prestige institutionnel pour les administrateurs donnèrent la priorité à la recherche et aux programmes d’études spécialisées au détriment de la masse des étudiants de premier cycle ou du baccalauréat.

Cette détérioration des études de baccalauréat est confirmée par une récente étude américaine :

Un grand nombre d’étudiants n’a montré aucun progrès significatif dans les tests de pensée critique, de raisonnement complexe et d’écriture qui ont été administrés au début de leurs études et à nouveau à la fin de leur deuxième et quatrième année. Si le test utilisé, le Collegiate Learning Assessment, est transposé en une échelle traditionnelle de 0 à 100 points, 45 pour cent des élèves n’aurait pas démontré des gains de même un point au cours des deux premières années de collège, et 36 pour cent n’aurait pas montré de tels gains sur les quatre années. Arum et Roska (2011 : WK 10).

L’autorité

Si le premier modèle de fourniture des services publics manifestait la confiance du principal envers les agents producteurs, le second modèle, l’approche du «command-and-control », serait basé sur la méfiance du principal. Ce dernier montre son autorité en dictant aux agents des normes de qualité ou des objectifs à atteindre.

Ce modèle eut son application au Québec avec la signature des contrats de performance des différentes universités avec le Ministère de l’Éducation à la fin de 2000 et au début de 2001 pour obtenir des fonds supplémentaires. Cette expérience des contrats ne fut pas renouvelée et reçut beaucoup d’amendements durant sa brève existence.

Le principal, le ministère de l’Éducation, exigeait entre autres des institutions d’accroître appréciablement les taux de diplômés. Un moyen de réaliser l’objectif consiste à réduire la difficulté des programmes avec une inflation des notes. Cette inflation a cours depuis les années soixante comme l’indique la figure suivante. La note A était environ trois fois plus fréquente en 2008 qu’en 1960.

Distribution des notes des collèges et universités des États-Unis en fonction du temps

Source : Rojstaczer et Healy (2012 : 6)

La voix

Les utilisateurs de services peuvent communiquer leurs points de vue sur la qualité des services par différents moyens : évaluation des cours, participation aux instances institutionnelles, recours au protecteur universitaire et même boycottage. Si la mobilité découle d’une décision individuelle, la contestation verbale demande une action collective pour être productive. Le produit de l’action collective s’apparente à un bien public avec tous les problèmes d’incitation à la participation et de déséquilibre de consommation que cette sorte de bien comporte. La contestation verbale comporte des coûts qui en limitent l’efficacité comme méthode d’expression des préférences des étudiants, surtout si les coûts sont variés. Récemment, les onze mille étudiants gradués de l’Université Laval ont rejeté une proposition de grève par un vote de 141 voix contre 40 pour. Toutefois, la faible valeur du temps des étudiants de certains programmes d’étude réduit pour eux les coûts et leur facilite la tâche de s’instituer leaders des mouvements étudiants comme une préparation à leur carrière.

Malgré ces difficultés, la contestation étudiante a entraîné quelques effets comme un abaissement de l’effort global des diplômés grâce à une plus grande variété de programmes, à un choix de cours plus nombreux et à la propension des professeurs à élever le niveau des notes. Force est d’admettre cependant que les étudiants ont obtenu ce qui était le moins onéreux à sacrifier pour le corps professoral. La contestation ne s’est pas traduite par l’accroissement des efforts consacrés à l’enseignement par les professeurs.

La concurrence

Ce quatrième modèle est celui du choix : ici les étudiants choisissent la formation désirée parmi les différents programmes offerts par des universités en situation de concurrence. Ce modèle attire particulièrement la faveur des économistes prônant l’aiguillon de la concurrence pour mieux satisfaire les consommateurs.

Le modèle du choix affronte deux difficultés. La formation universitaire constitue premièrement un bien d’expérience, un bien demandant de l’avoir consommé pour en connaître la valeur. Le système universitaire ne facilite pas le choix des étudiants en se rebutant à offrir de l’information, en particulier sur la qualité des programmes.

De plus, les résultats du fonctionnement de la concurrence varient énormément selon les incitations véhiculées par les règles où elle évolue. C’est comme une partie de hockey se déroulant différemment selon que les mises en échec soient permises ou non. Les règles de financement universitaire actuelles incitent à l’augmentation des étudiants en attirant une clientèle marginale, moins motivée et moins intéressée par l’aspect académique des programmes. La concurrence favorise ainsi une dépréciation des diplômes.

Conclusion

Les quatre modèles avancés par Le Grand pour améliorer la fourniture des services publics eurent leurs applications dans le système universitaire québécois. Chacun a ses failles auxquelles il faut ajouter les lacunes du processus politique dans un système universitaire nationalisé. Les problèmes d’agence dans la gouvernance et le financement universitaires ne sont pas près d’être résorbés.

La première étape vers la solution de ces problèmes consiste en une meilleure connaissance de la valeur du système ou de sa performance. Aux États-Unis, le Collegiate Learning Assessment, utilisé dans l’étude d’Arum et Reska, accroît graduellement sa pénétration pour mesurer la valeur ajoutée des programmes de différentes institutions. Sans cette connaissance, comment peut-on s’améliorer ?

 

Bibliographie 

Arun, R. et J. Roksa. 2011 (14 mai). « Your So-Called Education », The New York Times, p.WK10.  Leur recherche a fait la même année l’objet d’un livre, Academically Adrift: Limited Learning on College Campuses, Chicago: The University of Chicago Press.

Le Grand, J. 2007.  The Other Invisible Hand: Delivering Public Services through Choice and Competition, Princeton NJ: Princeton University Press. Un résumé de ce livre a été publié le 24 août 2007 sous le même titre sur le site VoxEU.org  (disponible à http://www.voxeu.org/article/how-get-good-public-services-through-choice-and-competition ).

Rojstaczer, S. et C. Healy. 2012 (juillet). « Where A Is Ordinary: The Evolution of American College and University Grading, 1940-2009″, Teachers College Record, 114:7, p. 1-23.

 

 

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